商业模式怎么创新?(商业模式怎么创新发展)

【从哈雷到奈飞，美日企业如何玩转会员制？】我们来分析美国和日本的五种会员制创新。

第一种，哈雷机车是一家美国公司。买哈雷汽车机车的这些人，他缺一辆车吗？他不缺车。他缺的是什么呢？他缺的是对自由的向往，对原始动力的渴求和对美好时光的憧憬。

所以我认为这个已经是类宗教模式了，商品超出使用属性，变成一种生活态度，真正把商品提升到一种审美高度。

第二种，特斯拉的会员模式，让消费者成为商业行为中的一部分。

这家公司和消费者形成了一种共同目标：世界已经进入到了一个新能源的时代——由它代表的未来。要不要跟未来在一起呢？要跟未来在一起。未来不完美怎么办呢？一起让未来完美起来。

第三种是costco的会员制模式。它最大的能力是是重新定义了供应链，为消费者创造了新的利益。同时靠会员费赚钱。

第四种是茑屋书店模式，它通过租赁光盘、录像带和售卖图书积攒了一批用户，然后引进战略投资，形成资本架构，最终发行了一张叫做T积分的积分卡。现在大概8000万人成为了T积分卡的用户。

第五种是奈飞模式。奈飞是过去十年里面，美国所有上市公司股票增长最快的。它十年增长了6168倍，超过了苹果，甚至所有的美国互联网公司。

跟茑屋一样，它也是从租录像带开始的，07年开始尝试会员制，13年开始投资自制剧。一直到去年，奈飞花在自制剧部分的投资有120亿美金。所以会员制加自制剧，完成了用户积累。

中国有三家跟他学他的公司——爱奇艺、优酷、腾讯视频，这两年烧了很多钱，慢慢开始走奈飞的模式。

会员制给电视剧行业带来了翻天覆地的变化。会员制锁定全部用户，然后通过爆款自制剧的方式继续拉新，最终会员费的收入超过了广告收入。

会员不断增加的同时，其实视频网站对广告投放有了更大的主动权。广告可以通过算法来分发投放，此时4A公司就消失了。所以今天整个跨界打击是这种全新的模式带来的。

从哈雷到奈飞，是过去很长时间里，美国人和日本人在会员制方面的创新，并在中国市场的各个领域里面被实验。我认为未来仍然会有很多新型公司模式值得去探索。

商业模式创新，首先是企业价值观创新，没有新价值观替代传统价值观，就很难创建新模式，并替代传统模式。这是由处在经济发展的转型阶段和互联网发展新阶段所决定，共享经济理念的新企业价值观替代传统产业链经济基础的故旧企业价值观。

其次，共享经济理念可以细分为实物的共享经济和基于模型的商业生态战略共识的新管理知识和技术的共享经济。科学管理创新和新技术产品创新是互为补充和起相互促进作用，形成强有力的系统性创新，最终全面提升企业竞争力和来源于管理创新的产品附加值。

最后，商业模式创新是发端于商业生态系统的价值观共识的应用技术可持续发展战略的新预期效果，其预期效果应能满足创造新的商业生态系统替代故旧商业生态系统的需要。这不仅符合现有技术环境条件，也符合现实经济条件，更加符合现实社会诉求，具体解决现实企业效率问题和社会就业问题。

关于商业模式如何创新的根本是，通过重构社会分工的新模型达到协同价值创新和知识与技术的共享经济，创造新商业生态系统的竞争力优势并与战略合作伙伴共享价值。从产品同质化的不同独立企业之间的竞争格局，转变为不同核心价值观企业群的商业生态系统之间的竞争格局。

简言之，一个有竞争力优势的商业生态系统将战胜另一个没有优势的商业生态系统。

因为企业价值观决定商业生态系统的存亡。企业价值观共识决定了企业战略合作伙伴的关系，包括商业规则、管理方法和技术应用方式，从而影响利益关系，最终导致商业生态系统的经济解体或循环发展。

举例核技术，核技术可以应用于发电厂发电项目造福人类，也可以应用于原子弹制造大规模杀伤武器，这都是由企业价值观影响企业做出抉择。

同样道理，传统供应链核心企业价值观追求自己的利益最大化而最大化吸食上下游企业的利润空间来满足自己的指数式利润增长，导致商业生态系统不可持续发展。“网络供应链共享平台”的价值观追求网络协同效应带来的价值创新和利益分享，最大化商业生态系统利益和可持续发展战略。

这是两种截然不同的企业价值观，差别在于商业生态系统可持续发展与否。后者的竞争力优势来自于网络协同效应的可持续循环发展，而前者不是。只有相同价值观的企业才会走到同一个商业生态系统和维持长久战略合作伙伴关系。

所谓的商业模式就是盈利的模式。商业模式创新是对原有模式的改变升级甚至颠覆。所谓羊毛出在猪身上，近几年来，新的商业模式会越来越多，层出不穷，而且中国正在引领新时代商业模式不断创新的潮流，前景不可估量。

前段时间我带好几个早期项目去见知名投资机构，除了对团队的要求外，主要是商业模式不有作为IPO最好的题材，也就是说赚点小钱可以，但通过上市这条路的确有点难。而我们早期项目往往是创始人自己想出来的，根本不了解上市的商业模式是什么样的，大家知道商业模式画布由9个构造块构成。包括客户、价值主张、渠道、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、合作伙伴、成本结构。所以下面对如何优化商业模式说一些思路，供大家参考。

创投智达举个例子，为什么中国之前有非常可乐、汾煌可乐，后来都失败了，原因是他们的商业模式与可口可乐、百事可乐是一样的，但有一家以色列公司做可乐却上市了。这家企业的商业模式是这样优化的，有点象现在做奶茶的店，它以自助机器为主，一个水瓶加苏打粉，当顾客要购买时，只需按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。有柠檬味、草莓味、苹果味等各种口味，机器里有不同比例的浓缩液，可根据个人口味进行定制，调成不同的味道，这家公司后来在美国纳斯达克上市了。

优化方法一：把100米宽1米深变为1米宽100深。很多早期创业者刚开始在设计自己项目的商业模式时，总是把他无限扩宽，比如做个互联网项目，又想做社交，又想做电商，还想通过第三方平台卖广告，自己有自己的产品上到平台，同时也卖别人的商品，还要上面做抖音培训，总之想的特别多，想通过多种赚钱的渠道才盈利，由于初创团队的精力、能力与人员有限，往往试一个渠道发现难以变现，马上就放弃后进行另一个可能变现的渠道，结果项目变来变去，用户也全部变走了，项目也接近死亡了。优化方案是：聚焦一个最有优势、最有爆发力、未来最有价值的点，完善这个点的各种环节，比如用户体验、利益分配、供应链合作等，争取做得更加完美。

优化方法二：适时做加法或减法。比如一个对创业者做培训的机构，刚开始可能做加法，提供商业计划书、优化商业模式、路演技巧辅导、股权激励设置、对接投资人等服务可能都提供，但随着公司的不断壮大，核心优势可能是股权设置，那可能就转型专心做股权设置专家顾问，也可能做创业商学院的课程培训，这个时候就是做减法了，不是什么都做，专心专注做好最有前景的一项业务。

优化方法三：逆向思维法。因为现在每天新成立的新公司有上万家，所以大家都在想自己独一无二的商业模式，所以很有可能想到一起去。有的借鉴国外的商业模式复制到中国大陆，有的对其它的商业模式进行嫁接或者整合，单实体店的做法，就有城市合伙人加盟和独家运营、合作运营等多种形式。这些模式分别有重资产与轻资产之分。比如我看过一家公司，他们之前是做融资租赁的，由于主要做工程类大型机械设备的，资金要求比较高，如果几个客户回款情况不好，公司现金流就不好周期，银行融资更困难，他们发现对于项目的风险把握很重要，结果他们逆向思维，请十几个高手研发了一套整合天眼查、企查查、启信宝等核心技术的风控平台，放弃了融资租赁业务，专为其它融资租赁公司提供第三方评估服务，通过20多个体系、近一百多个维度为想融资租赁的客户提供打分、画像，提供可靠的放款、追款等方案，做成了互联网平台服务商的生意，而且越做越大，达晨创投等机构想主动投这个项目，因为有IOP上市的潜力。

优化方法四：跨界思维法。举个例子，有个卖冰淇淋制作机器的公司，他们之前就卖设备给中小电影院，由于经常需要清洗与消毒等，耗材比较大，不少电影院由于人手不够，有退货的，有投诉的，反正业务拓展比较慢。后来公司创始人学习利乐包装的经验，变单卖设备为租赁合营模式，与电影院形成利益共同体，自己派人驻场经营，亲自培训电影院的经营人员，一起把生意做大，同时耗材这块的业绩增长迅速，后来发现租赁的利润比单一卖设备的更高，更具有增长性，这一模式就是跨界思维，变单一买卖为合作经营。

当然，创投智达在实践中，发现还有很多新的优化方法，欢迎与我们交流。初创项目往往由于创始人思路不够开阔，往往在一个点上钻牛角尖，认为自己就是天下无敌的，所以需要有新的启迪，才能不断打开视野，走向成功。

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商业模式创新对于企业而言，是保持长期竞争优势的重要因素，多数企业的调整行为都是对自身商业模式策略的优化。如今，头部企业的管理层已经开始重视组织结构变化及业务稳步增长的创新方式，但这种创新方式已从新产品开发和服务提供，转向对商业模式的创新。

商业模式的创新主要在于对企业收入、价值体系、顾客网络这三方面。

调整营收模式。在营收模式调整中，多数企业开始转变收入结构，调整收支结构模型，就像连锁餐企——麦当劳，它的财务报表中显示，50%的收入来自于房地产收入，这其中的营收是麦当劳将租借的房产转租给加盟商，进而获取更大的利润。那么，企业在改变交易模式中可以考虑采取怎样的方式，有信用交易、批发及零售交易等等。这些交易模式会产生不同的计费单位，其中又可以叠加分期付款和折扣等方式。

独特的价值体系。企业要打造自身的价值体系，需要做出准确定位。像家电产业链中，老板电器强化高端品牌定位，深耕精耕厨房领域，精心专注于厨房电器产品的研发、生产和综合服务的拓建。而格兰仕定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外企业做微波炉贴牌生产，这两者的价值体系不同，所展现出来的经营方向也会不同。区别于老板电器，格兰仕在自身品牌的基础上，专注于研发和制造，将其物流外发给物流企业，在营销体系中采用区域独家代理经销商，精细划分并在价值链中集中定位，以自身运营方向为前提，构建自身价值网络，形成“低成本设计”的商业模式。

顾客网络建立。一家优质的企业不仅需要清晰的营收模式及价值体系，还需要形成顾客网络闭环。在整个顾客网络体系中，最重要的保证是信息化渠道，拥有强大的信息化网络才能形成闭环式的服务体系。像海尔这类优质的家电企业，因其信息化渠道的多样，顾客可以通过“海尔全程管家365”热线或者线上网络渠道，预约海尔的设计、安装、清洗及维护的全方位服务，而这个闭环服务体系引进成为海尔商业模式中不可或缺的一环，也为海尔家具智能化服务打下基础。

商业模式创新不单单只是上面三个方向，其余的模块也能为商业模式带来创新，但核心是企业要根据自身的特点选取适合自身的模式深化。